供应链公司自成立以来，牢固树立“人才是第一资源”“没有人才、一切归零”理念，实施人才强企工程，坚持以强大人才优势支撑引领企业高质量发展。供应链公司党委不断探索人才培育新路径，优化经理层成员任期制和契约化管理，引导经理层成员敢担当、施才干、出成效。经过长期探索，结合分子公司经营特点，通过轮岗任职加强年轻经营管理人才培养，打破岗位舒适圈，着力增强年轻中层管理人员防风险、迎挑战、扛重担能力，帮助其积累人脉资源，培育其全面发展，提高综合能力，打造复合型人才。

凡事预则立，不预则废。为做好轮岗交流工作，供应链公司党委制定了详细的轮岗交流计划书，以计划书为指导，围绕“五何五问”统筹安排轮岗交流工作。“五何”即为何、何人、何地、何事、何时。

“为何”即要让待轮岗人员明白轮岗交流的意义，通过谈心谈话了解员工所思所想，为他们答疑解惑。以案例的形式宣传轮岗交流的价值所在，打消员工的顾虑，消解抵触心理，让员工从心理层面接受轮岗交流，避免适得其反。

“何人”即要明确轮岗交流的人员，这在轮岗交流工作中是最为重要的。对企业而言，轮岗交流并不是简单的职位调整，尤其是中层管理人员。轮岗交流需要付出时间成本、培训成本，还要承担轮岗人员到新岗位“水土不服”带来的工作效益下滑的风险，这对于以大宗商品贸易为主的供应链公司而言更是如此。在确定轮岗交流人员前，供应链公司党委通过研判工作履历、工作业绩、考核情况等资料信息，并与相关人员展开深入交流，精准做好人才画像，结合所在各分子公司经营情况，从中判断其适合于哪个领域的工作，从而综合考量选出合适人选。

“何地”即要明确轮岗人员工作所在地。由于供应链公司大宗商品贸易属性，营业网点辐射全国、遍布全球，并且依地域不同，各分子公司主营业务方向不尽相同，主营上下游业务也各有侧重。因此，在地点的选择上，一方面，要考虑待轮岗人员个人意见，另一方面，也要在保证工作效率的前提下最大限度发挥出轮岗交流的价值，强化对待轮岗人员的培养实效。同时，也要选择经营情况较好的分子公司，可以减少因轮岗带来的波动。

“何事”即要在轮岗交流前交接什么工作。由于各分子公司承担业务工作不尽相同，加上贸易类型属性企业，交接工作时并不仅仅交接实际业务工作，还需要在客户关系、人脉资源等进行引荐，对当下及未来的规划进行整理说明，避免在轮岗交流后形成工作停滞的情况。

“何时”即选择正确轮岗交流的时机。由于公司大宗商品贸易属性，在开始轮岗交流时也是选择在业务工作进展放缓时期。一方面，可以最大限度减少对正在开展的业务工作的影响，另一方面，也可以给予轮岗人员更多的熟悉、交接新工作的时间，为做好轮岗交流工作打下基础。

在“五何五问”的指导下，供应链公司确定了新疆陕煤供应链公司与宁夏分公司、西安华秦供应链公司与华中分公司这四家分子公司负责人相互轮岗交流，开展试点工作。在轮岗任职正式开展以后，供应链公司党委还针对轮岗任职人员制定一套追踪考核办法，定期跟踪观测轮岗人员对新岗位的适应性，了解他们所思所想、工作进展、下一步计划等，针对工作薄弱环节进行培训指导，帮助他们在新岗位上尽快成长。同时，还对换岗分子公司的员工开展座谈交流，了解在员工轮岗前后的工作状态，对员工进行鼓励指导、纾解心结，帮助员工与新负责人尽快完成磨合，让员工意识到新负责人能带来新的工作经验与工作方法，是一次提升成长的机会，让员工从心底里接受轮岗交流工作，取得职工的广泛理解。

胜人者有力，自胜者强。供应链公司党委始终保持彻底的革命精神，勇于创新实践，把实现高质量发展、高效能治理、高效益制胜、高水平合作作为公司发展的不懈追求，主动顺应公司发展需要，在深入调研的基础上不断自我革新，蹚出一条适合供应链公司发展的人才道路，始终保持公司发展的动力活力，为集团高质量发展贡献力量。（唐冬冬）