披荆斩棘建筑路，凝心聚力再出发。今年是建设集团进入“十四五”新发展阶段，实施“1321”新发展目标，构建“超百亿、争第一”新发展格局的开局之年，在新目标要求下，是“安于现状等靠要”还是“行稳致远谋发展”？建设集团选择了后者，一场关于高质量发展的思想革命、行动革命、成本革命在建设集团悄然上演。

思想革命：内控管理和队伍建设

“通过研讨交流，我们要借鉴陕五建集团的优势和经验，对标对表，查漏补缺，及时把学习成果转化到实际工作中，转化为谋划工作的思路举措，转化为推进工作的实际成效。”一场由对标学习陕西建工第五建设集团内部管理研讨交流会在建设集团拉开帷幕。

前三季度完成营业收入66.97亿元，完成全年计划的84%，在规模和效益“双增速”的前提下，建设集团以十年磨一剑的恒心和毅力，以抓铁有痕、踏石留印的工作作风和钉钉子精神，狠抓安全、质量、进度、队伍建设等方面的工作，持之以恒地强弱项、补短板，不断提升内控管理水平，为高质量发展奠定扎实的基础。

——安全生产，责重如岳。从严从紧开展安全隐患大排查活动，以严格叫板、顶格处罚的态度，查隐患、查越线。杜绝盲目无措施赶生产进度，坚守安全红线；持续开展好“安全生产专项整治三年行动”“三项攻坚”“奋战四季度、决胜‘攻坚年’、全力保安全”百日安全等专项活动，确保实现“双零”目标，牢牢树立红线意识和底线思维；同时积极开展新《安全生产法》宣贯和落实，做到每一位同志知责于心、担责于身、履责于行，筑牢安全防线。

——加强进度履约管理。坚持“进度是最大的成本”理念，聚焦生产目标管控和施工组织策划，对重点履约项目和监管项目制定针对性措施，尤其针对关键节点及进度异常的项目重点关注，公司定期、定点、定人进行现场督导。同时，加强新工艺、新工法、新技术的推广应用，提高创新创效水平。

——人才培育新举措。坚持“人才就是生产力、人才就是竞争力”的核心思想，厚植人力资本，加大改革发展急需成熟人才的招聘力度，现已累计招聘专业技术人员近900人，注册类一级建造师、一级造价师217人；组织集团1487名青年员工开展了职业生涯规划调研，落地实施了青年员工职业生涯规划与考核的系列举措，“六给四要”的人才工作配套机制已初步形成。

建设集团先后荣获陕煤集团“2020年度目标责任考核优秀企业”“全国文明单位”“陕西省安全文化建设示范企业”荣誉称号。

行动革命：市场开拓和布局优化

“各级班子和各部门要把‘勤’字挺在前面，坚定地‘走出去’，踏踏实实地去干好市场开发工作，就一定能完成既定目标任务，不断巩固和加强我们市场开发的龙头地位。”陕煤集团总经理助理、建设集团党委书记、董事长宁兴刚在三季度市场开发例会说道。

市场开拓是公司发展之根本，效益的源泉。

今年以来，建设集团制定下发了《外部工程承揽奖励激励（暂行）办法》，建立奖励兑现和分配机制，率先对建设集团班子成员、副总师设定外部工程承揽指标，激发全员参与市场开发的热情；建立完善了内部、外部项目跟踪推进两张“清单”，明确了责任主体单位和责任人，进行周督促、推进，月统计更新，实时跟踪掌控项目进展。截至9月底，公司在克服疫情、“十四运”等方面的影响下，完成工程承揽70.97亿元。四季度以来，先后承揽了陕西省西咸新区秦汉新城开发建设集团有限责任公司渭阳佳苑安居小区二期工程EPC总承包一标段工程、陕煤集团蒲白矿业有限公司10万千瓦光伏总承包项目、铜川新龙城一期3#、5#、6#、15#楼（幼儿园）及西区车库施工工程，总承揽金额19.2亿元。

作为陕煤旗下的建筑施工板块，建设集团在“1321”新发展目标的引领下，坚持“稳内拓外”的发展原则，做精做透陕煤市场，坚固高质量发展的底盘。此外，在“划域承建”上下功夫，围绕西安、榆林“两核”市场，积极谋求与政府、企业、工业园区建立长期稳定的合作关系，联合成立区域性公司，形成了以陕西为基点、向省外辐射、向海外扩张的市场开发新版图，坚持完善市场布局，构建“根基稳、突破力强”的市场开发新格局。

成本革命：成本管控和资金回笼

“把成本管好，就是从源头上增加效益，我们要在各个重要环节上下功夫，盯紧关键点，压缩经营成本，提升公司整体效益。”

今年以来，建设集团紧紧围绕经营管理中心工作，紧盯全年生产经营目标不放松，在成本管控方面，全面构建了集团总部—经营单位—项目部“三级成本管控体系”，形成政策性成本、流程和技术因素成本、生产或流通成本、岗位物耗成本的分级负责制，加强项目成本分析，做好施工前成本测算、施工过程中的成本监控、结算后的成本分析，在对比研究中找差距、补短板，确保成本管理受控。同时，充分发挥造价中心职能，加强对造价、结算以及成本归集等方面的管控，严防过程管控中“跑、冒、滴、漏”现象发生，进一步加强项目经营状况的监测。

同时在资金回笼上持续推进，截至目前，建设集团已召开了7次结算及债权清收推进会，对全集团的结算和债权清收工作进行了全面摸排，坚持问题导向，紧盯历史遗留问题、完工项目结算、债权清收、涉诉案件、收入结算差异“五张”清单，明确整改措施、时间节点和奖惩措施，把清收清欠放在了重要议事日程。同时，把关口前移，变“秋后算账”为过程管控，对大额应收款项提出风险预警，确保及时采取有效措施。

路虽远行则将至，事虽难做则必成。从“被动”到“主动”转变，从“旧模式”到“新路子”探索，从“积累量”到“提升质”发展，建设集团以破局为支点，加快推动企业持续稳定高质量发展。（刘晓宁）