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运销集团:以新动能开创新格局

作者:曹本美 马兆华  时间:2017-10-11  

 

今年以来,陕煤运销集团打响了改革转型、提质增效和追赶超越三场会战,为集团提升在全国煤炭市场的话语权和主要区域的主导权,做好了奋桨前行的准备。

找准发力点  培育新动能

为应对煤炭市场,运销人加快推进了“专业化+区域化、分公司+平台公司、互联网+煤炭”的一体化、集成式营销模式创新。着力通过新模式培育新动能,打造市场竞争的新优势。

在专业化管理上,通过机构的精简整合、核心管理职能的理顺、业务流程的优化再造,强化了总部“七统一”专业化管控。区域化运行上,做实了各区域办事处的用户开发维护、信息收集反馈、发运计划衔接、对外结算与货款回收、商务纠纷处理等职能,做到了在总部统一管理指导下,办事处与分公司业务无缝衔接,形成了销售人员盯户管理、精准营销、精准服务。目前,各分公司在西南和华中的业务已由两个办事处全面接管运行,华北、山东及北方港口业务正加快整合。同时,充分发挥湖北煤投等平台公司作用,除部分铁路直达外,区域内的次级用户均由平台公司开发维护,提高了市场辐射力和掌控力。坚持线上线下相结合与“三流”融合,强力推进网上交易,交易量达6599万吨,竞价占比31.31%,竞价增效1.25亿元,进一步提高了营销效能。

为确保营销模式的高效运行,以落实集团定编定员要求和“三项机制”为切入点,深入推动了机构改革、人才选拔、薪酬分配优化和管理提升。612日,出台了鼓励激励、容错纠错、能上能下“三项机制”;75日,建立了全员建言献策机制;728日印发了《管理干部轮岗交流实施办法》;817日新增、修订了55项管理制度;821日印发了《机关定编定员方案》……

一系列改革方案掷地有声、立竿见影。在机关定编定员上,将14个部门精简至10个,人员分流至70名。实现了小机关、大服务。并将事权充分下放,总部只负责“管好帽子、搭好台子、打好格子、用好板子”,激发了所属单位的能动性。在人才选拔使用上,推行轮岗交流任职。将基层高素质人才选拔到机关核心管理岗位,将机关数名年轻人才下沉到基层一线墩苗壮骨。在薪酬分配上,打破档案职级限制,增加绩效工资权重,向基层一线、重点岗位人员倾斜,进一步调动了全员工作积极性。

聚焦量质效  构建新格局

为在把握趋势中赢得先机,运销集团结合陕北产能增量及靖神环线、蒙华通道建成后运输条件改善等,超前谋划,提前布局,积极抢占长江经济带辐射区域增量空间。力争到“十三五”末,通过靖神铁路环线集聚自产及地方亿吨级优质资源的战略南下和东出达海,形成“沿海看神华,长江看陕煤”区域优势明显、行业支撑更加有力的大市场格局。

蓝图绘就之后,按既定目标狠抓落实就是关键。今年下半年以来,针对局部区域、局部时段资源供应偏紧,关中老区资源不足,陕北新区产能和运能严重“错配”等现状,在市场布局和销售运行上,狠抓营销结构优化和精细化管理,最大限度实现了增销增效。

以市场结构优化为重点,形成了互补支撑、各有侧重的大市场格局。关中老区,以履行政治责任、保供省内电煤和参控股电厂为主。彬黄西区,主供西南与华中。彬长以西南为主、华中为辅,退出省内电煤市场,主流产品全部优先铁路销售,铁销占比已达64%。黄陵一号矿以洗精煤销售为主,全部向冶金、化工用户转化,占比已达50%左右。二号矿以保长协、保华中市场供应为主。陕北新区,三线并重,双管齐下。包西线南下主供省内电,太中银线东出华东保长协,神朔线东出华北增量港口。在扩大电煤优势市场的同时,全力加大化工用户开发。前三季度,自产煤销量已达1.02亿吨,增销14.23%,省外增销24%。其中,华北增销24.25%,华中增销32%,重庆增销240%9月底已储煤52.33万吨,提高了主要区域的市场话语权和占有率。

以运输结构优化为保障,实现了增运增效与市场辐射区域扩大。与西铁局签订了运输互保协议,协调开通了15个点对点直达货运班列,兑现率达111%。挖潜西平线运力,彬长该线发运占比达84%,同比提升7个百分点。固化提升大秦线C80运量,自8月开始由20万吨/月提高至60万吨/月,自主销售由不足3万吨/月提高到目前37万吨/月,月增收增效达二千多万元。发挥自备车运营优势,已发运928万吨,同比增运62%。同时,通过协调铁总和神华,达成了陕北红、柠、张三矿经神朔-朔黄线东出黄骅港由陕煤自主销售500万吨的合作纪要,届时吨煤运输成本可降低60/吨左右。前三季度,自产煤铁运增幅27.5%,出省增运32%

以营销精细化管理抓手,提高了运行质量和追赶超越成效。转作风、抓落实、提效能,通过强化营销全流程的精细化管理,积极向一流对标,向上游超越。在用户管理上,健全了用户档案和资信评估机制,重点提升了优质用户、直供用户和百万吨级用户比例,前三季度50万吨级用户已达60家,供应4730万吨,占比达46%,其中百万吨级用户达20家。在货款回收上,落实终身制、追责制、每月考核督办制等,并利用专项审计明确责任、强化回收。在价格管理上,首创“陕指+环指”、“基准价+调整价”的月度定价机制,并将省内电煤销售纳入此模式,缩小了省内外价差,在履行好国企保供职能的同时,实现了价格收益最大化。

奋力追赶超 谱写新篇章

“追赶超”既是精气神、工作法,更是运销加快转型发展、力争行业一流的内在需要。三季度以来,运销人念好了“三字诀”,凝聚了正能量,激活了新动能。

在“追”字上咬定青山不放松。“追”的前提是要盯准先进、着眼短板。针对煤炭市场“一超多强、巨头主导”竞争格局的加快形成,该公司确立了“以神华销售集团为标杆,到十三五末打造成为国内一流的煤炭供应链管理企业和省级党建示范单位”的追赶超越总体目标,并细化了阶段目标和对标的指标体系,从差距中找短板,从追赶中促提升,加快从“多强”的格局中脱颖而出,力争上游。

在“赶”字上狠抓落实、奖罚并重。6月份,吹响了三项机制、干部轮岗交流、督查督办制度、狠抓工作作风等集结号,并重新修订出台了考核奖惩机制、追赶超越目标与激励政策、薪酬分配方案,用好了赏罚令。集结号凝聚了正能量,树立了鲜明导向。赏罚令,则把“管票子”、“管帽子”和“用板子”有效结合了起来,使每个运销人都在主动思考“干什么、怎么干”和“干不好、怎么办”,切实增强了抓落实、见成效的积极性和主动性。

在“超”字上提前布局、赢得主动。面对蒙华铁路建成前运力与资源错配的两年过渡期,运销人未雨绸缪、自我加压,以参控股企业、战略性大用户和附加值高的化工用户为重点,以各办事处和区域公司为市场开拓骨干,提前谋划重庆港向上辐射宜宾、余家湖港辐射汉江、江陵港辐射长江中下游六省一市等,将优质资源合理优化配置给目标市场的优质用户,为陕北产能增量和两年后蒙华铁路开通做好了战略市场储备。6月中下旬,运销主要领导与省发改委协同对省内各电企进行了调研,深化了煤电互保。9月中下旬,又对两湖一江、山东、河南等重点市场进行了调研,现场解决运行问题,深入对接四季度和2018年的供应安排,为全年追赶超越目标实现和来年工作奠定了坚实基础,赢得了主动。

“沿海看神华,长江看陕煤”,宏伟的市场蓝图已经绘就,追赶超越的冲锋号已经吹响,陕煤运销人将不忘初心、精诚团结、砥砺奋进,以新动能、新格局、新篇章,坚决打好提质增效、追赶超越的攻坚战,为集团发展做出新的更大贡献!(曹本美 马兆华)

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