2020年在全民战疫的压力下企业利润实现逆势增长；2021年1至10月份经营业绩再创新高……而在这几年前，澄合矿业还是另一番光景：资源赋存条件差、市场竞争力低、经营效益持续下滑、职工安置分流……

面对逆境，企业如何重整行装，焕发活力？在深化国有企业三年行动的大潮下，澄合矿业以“绣花”高质量发展作答，找病根、下狠药、除病痛，开启了改革图存、创新求变的风雨历程。

从“做强主业”向“主辅并进”转变，把有限的资金分散投资在不同的篮子里，强化资产配置作用，激发资金流动效能，催生企业新的经济增长点，构建产业发展新格局。从“只上不下”向“立破并举”转变，让“效益决定收入，贡献决定分配，业绩决定岗位”成为新常态。一系列大刀阔斧的改革实现了企业发展质效双提的聚变反应。

击痛点，焕发第一要素“人”的活力

“劳动、人事、分配三项制度改革是深化国企改革的痛点、难点，也是提升企业活力、效率的关键，改好了就能成为企业高质量发展的动力源。”在“绣花”澄合高质量发展论坛上，该公司党委书记、执行董事叶东生明确指出，在实施国企改革三年行动中，澄合要把三项制度改革作为重点攻坚任务，全面激活人力资源这个核心要素。

明确攻坚点、列出任务书、挂出作战图。该公司上下迅速行动，建立了以岗位职级设置为主体，以定编定员和差异化薪酬为两翼，以实现员工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减为改革驱动的“一体两翼三驱动”人力资源管理体系，制定完善三项制度改革相关制度及配套办法45项。

“今年以来，我们采用‘四个一批’的方式，减量置换井下劳务用工，上半年公司非合同制用工较年初减少458人，用工总量较年初减少399人，全员劳动效率较去年再提升7%以上。”该公司人力资源负责人介绍到。

作为企业发展的中坚力量，干部干不干、怎么干事关企业长远发展，而三项制度改革的重点就是解决好干部这个“前三排”的问题。

对此，该公司坚持立破并举，突出“重党性、重能力、重实干、重实效”的用人导向，紧扣“能力素质”和“带队水平”两项重点，对中层管理人员进行年度综合考核评价，按照基层正职、副职，机关正职、副职四条线进行考核排序，对排在末位的4名管理人员进行了约谈，真正做到让末位干部红脸、出汗。

与此同时，制定绩效考评体系，让绩效结果与薪酬兑现和职务调整紧密相连，将安全生产、经营环保压力有效传达至干部双肩，充分激发中层管理干部的中流砥柱作用。

破关键，打通产业转型的发展路径

按照国有企业剥离办社会职能工作要求，2021年，澄合基本完成“三供一业”分离移交任务，企业抛开历史包袱，轻装上阵。

“十四五”期间，澄合制定了“11571”高质量发展目标，即达到产能1000万吨，营业收入100亿元，利润5亿元，职工7000人，人均收入上10万元。在重塑产业格局方面，做强做大煤炭主业，山阳和西卓两个年产300万吨智能化矿井的建设投产，大大加速澄合产能1000万吨的步伐；集中力量做活物流贸易，推进重庆川维港建设步伐，围绕铁水联运、煤炭储运，打造自身产业发展生态圈，构建大物流大销售格局；深耕细作机械制造，把握智能制造产业发展的关键环节，深入贯彻精益管理理念，做强“澄辉”圆环链品牌和“陕煤天玛”高端液压阀品牌；精准聚焦跨省能源战略合作，在推进与重庆地区合作的基础上，复制成功路径，打开与江西合作的大门。

“目前，公司已经基本形成西南地区700万吨，省内350万吨，‘两湖一江’及河南、山东地区300万吨，共计1350万吨的市场布局，为企业抵抗市场风险提供了坚强保障。”谈及国企改革推进，该公司企业管理部负责人表示，澄合已经严格按照时间节点跑完改革的上半程，面对任务更紧、形势更严的下半程攻坚战，需久久为功、善作善成。

与此同时，在该公司近日召开的国企改革三年推进座谈会上，双碳目标下的“双限”“双控”工作被提上重要日程，大家围绕单位GDP能耗、智能化矿山建设集众智、谋良策，让绿色环保低碳智能的开采图景更加清晰。

2021年，建成2套智能采煤工作面，建成4套快速掘进系统；2022年，再建成2套智能采煤工作面，4套快速掘进系统；随着综采综掘智能化及生产辅助智能系统技术的逐渐成熟，最终要把西卓煤矿打造成为渭北复杂地质条件下智能化精准开采绿色高产高效示范矿井的典范，其他矿井则从智能采煤、快速掘进、生产辅助系统三个方面持续优化升级，不断推动煤矿智能化建设向纵深发展。

改革就是要打通发展的“最后一公里”，面对市场化浪潮，澄合深化改革的篇章没有止步，“改革三年行动”的故事仍在续写。（陈旭）