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【国企改革样本】鞍钢集团:依靠三项制度改革为企业增活力、提效益

作者: 鞍钢集团     时间: 2021-10-14     点击: 查询中    分享到:

鞍钢集团有限公司(以下简称鞍钢集团)深入贯彻落实国企改革三年行动部署,坚持市场化方向,牢牢抓住三项制度改革这个牛鼻子,充分调动这一核心要素的积极性,激发活力、提高效率,实现能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬,打造高质量发展新鞍钢。2020年,鞍钢实现利润总额134亿元,创历史最好水平;今年1-4月,经营效益再创新高,实现利润总额108亿元,是去年同期的16倍。2020年劳动生产率37.3万元/人年,是2019年的1.2倍;今年1-4月,年化劳动生产率达到64.2万元/人年,是2020年的1.7倍,是2019年的2.1倍。

完善市场化选人用人机制 实现管理人员能上能下

重塑集团管控体系,精干机构编制。鞍钢集团深化机关去行政化改革,按照集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产的三级管控定位,优化各级机关定员,总部部门数量减少23.5%,定员精简10.8%,子企业机关部门压缩25%。推进子企业内部同类资源整合和子企业间同类业务资源整合,实行专业化、一体化,规范机构编制设置标准,重新核定岗位编制,各级班子的领导职数减幅35.8%、管理人员占比控制在7%以内。

破除身份级别界限,扩大选人视野。鞍钢集团实行领导人员分级分类管理,着力去身份化、行政化,彻底取消原有部长、处长等行政级别称谓,按照企业分级分类结果,将领导人员岗位层级分为二级正职、二级副职、三级正职、三级副职。坚持党管干部原则与市场机制作用相结合,企业董事会对经理层成员拥有提名权和建议否决权,对推行职业经理人制度的企业,董事会依法选聘职业经理人,对基层管理人员鼓励推行揭榜制、组阁制和推选制。近年来,领导人员优化调整退出499人,占比21.6%16家企业推行职业经理人制度,全面建立市场选拔任用机制,实现能上能下。坚决破除论资排辈、平衡照顾观念,加大年轻干部培养选拔,制定实施年轻干部摇篮计划,分级分类建立储备库,二级企业领导班子中年轻干部占比达到20%、三级企业达到23%

全面推行两制一契,刚性兑现退出。鞍钢集团以两利三率为中心,建立摸高机制,实行双跑赢、三区间(跑赢大盘、跑赢自身,基本目标、奋斗目标、挑战目标)目标管理,对经理层副职实施一人一表差异化考核,2021年确定288家企业推行任期制和契约化管理。推行揭指标竞聘,带契约上岗,明确退出底线和方式,实施强制分布、末等调整和不胜任退出,对效益指标完成率低于基本目标的70%或任期考核结果分值低于70分的进行解聘。2019年以来,有9名人员因考核未达标被免职或调整,因业绩考核子企业免职或调整45人。推行中层管理人员聘期制,打破职务终身制,层层传导压力,借鉴任期制契约化管理模式,对职能部门、作业区等中层管理人员,实行聘期制,聘期届满自动解除聘用关系。大力推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度,对年度考核排序后10%的或不胜任的,解除岗位合同,健全市场化退出渠道。

深化用工市场化改革 充分激发人力资源活力

对标先进一流,优化总量结构。根据鞍钢集团战略发展规划,瞄准先进、追赶先进,以每年劳动生产率提高不低于10%为目标,持续推动人力资源优化。近年来,在岗职工减少6.04万人,减幅36%,劳动生产率提高84%。健全市场化人才引进机制,落实企业用工自主权,子企业在年度经营盈利和完成劳动效率指标前提下,自主编制人才引进计划,全面推行公开招聘制度,公开招聘比例达到95%

推行双合同管理,强化流转退出。鞍钢集团严格劳动合同管理,强化试用期满和合同期满考核,对不符合续签标准的解除劳动合同,2019年以来,共解除劳动合同3158人,员工市场化退出比例为1.3%。推行岗位合同管理,以岗位合同解决人员能上能下问题,明确岗位绩效考核指标和胜任标准,对于岗位绩效考核结果不胜任工作的,解除岗位合同,实行待岗培训,解除岗位合同达到三次的解除劳动合同,为实现员工能流能转提供制度保障。坚持市场配置资源的决定性作用,按照差异化原则分级设置人才赋能中心,采取竞争上岗、置换劳务等方式转岗安置。

完善竞争机制,激发动力活力。鞍钢集团坚持能力决定位置,不看身份看本领,不看资历看能力,通过竞争上岗、公开招聘的方式,打破原有干部工人身份,竞争岗位一律取消身份限制,搭建公平竞争的平台。完善人才序列发展体系,以管理、专业技术、操作技能序列为主体,推行成长积分晋升机制。建立转换通道,明晰横向序列、纵向层级划分,形成H型模式,畅通人才发展路径。近年来,共有各类序列人才3609人,其中,中国工程院院士1人、国家百千万领军人才3人、中华技能大奖1人。

推进收入分配市场化改革 实现收入能增能减

完善工资效益联动机制,调动基层单位积极性。鞍钢集团建立递进式工资效益联动、增效赛马、效率对标调节的工资总额决定机制,充分体现业绩贡献导向,做到业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降2020年职工收入增长10.5%,今年1-4月再次提高10.9%。全面实施工资总额预算管理,逐级健全工资总额年初预算、月度跟踪、季度通报、年度评价机制,坚持分级管理,集团管二级子企业工资总额总盘子,集团总量调控与子企业自主分配相结合,充分发挥子企业依法依规自主决定内部薪酬分配的作用。完善工资总额结构化管理机制,对子企业工资总额预算按管理人员、技术生产服务人员、离岗人员三类实行结构化管理。

强化全员岗位绩效考核,增强企业内生动力。鞍钢集团建立健全以岗位绩效工资制为基础的薪酬分配制度体系,充分下放考核分配权,按照谁管人、谁考核、谁分配原则,强化基层作业区、班组考核分配自主权,能做多大贡献,就有多大收益。合理拉大职工收入差距,加大浮动工资占职工工资总额比重,2020年全集团职工浮动工资占比达到68.2%。树立要薪酬就得要业绩理念,强化干好干坏不一样的导向,打破高水平大锅饭,实现干得好的人获得更大的收益,依据考核结果,子企业负责人收入差距最大时达到9倍以上,进一步激发了各级领导干部的干事、创业热情。强化各级企业总部岗位绩效考核,对考核排名末位人员,按照1%-5%的比例与基层进行交流,2020年度集团总部与基层交流人数在集团总人数23.6%

建立完善中长期激励机制,激发职工干事创业热情。鞍钢集团建立关键人才中长期奖励机制,考虑同类人才市场价位及贡献度,对研发、工程技术、高技能人才、采购(销售)四个岗位等级序列中的关键人才实施中长期奖励。2019年度,共奖励34人,人均奖励19.4万元,研发序列首席专家年收入达到104.7万元,高技能序列特级技师年收入达到29.6万元,极大激发了各类人才的工作热情。2020年,聚焦核心骨干,对上市公司鞍钢股份175名高级管理人员和核心技术人员授予了不超过5400万股限制性股票,对工程技术公司等5家科技型企业实施了股权出售、岗位分红、项目收益分红等中长期激励。

来源:国务院国资委网站

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