51+49＞100：13年同频共振“混合”出双赢

——蒲白建新煤化公司混合所有制侧记

2020年8月14日，上市公司陕西黑猫发布公告，其收购的建新煤化公司黄河矿业方面的股权已完成工商变更登记。这标志着陕西建新煤化有限责任公司（建新煤化）已成为双方股东上市公司的子公司：占建新煤化51%股份的陕西煤业股份公司是国有企业，占建新煤化49%股份的陕西黑猫是民营企业。13年的混合所有制之路，使建新煤化“混合”出了双赢。

党建引领：顶层设计构筑制度优势

“我们蒲白矿业公司对于管理的混合所有制企业建新煤化公司这一块的指引，首当其冲的就是要发挥国企优势，从领导体制上保障党对企业的领导力、控制力，切实发挥党组织政治核心和领导作用，从而为企业高质量发展提供良好的政治生态。”陕煤蒲白矿业公司党委书记、董事长沈显华说。

建新煤化公司实行“双向进入、交叉任职”的领导体制，党委班子成员与董事会、经理层、监事会成员双向进入、交叉任职：实行党委书记、董事长由一人担任；党员总经理兼任党委副书记；同时有5名副总经理党员作为党委委员进入党委班子。与此同时我们还设置了专职抓党建的党委副书记，以及纪委书记、纪委副书记、纪委委员，成立了15个基层党支部，完善了统一归口、责任明晰、有机衔接的国有企业党建工作领导体制。该公司一直致力于混合所有制企业党的建设工作的探索、创新、优化、提升，公司旗帜鲜明地将党建工作纳入中心工作总体布局，把党委会作为董事会和“三重一大”的前置程序，从顶层设计上保障党对企业的领导力、控制力，各级班子坚持民主集中制原则，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的方针，健全议事和沟通制度，完善党组织参与“三重一大”问题决策的程序和工作机制，用制度管权、按制度办事、靠制度管人，营造风清气正的干事创业环境。

北移召唤：合力布下一手好棋

建新煤化最老的“元老”，非刘继东莫属。“蒲白矿务局和陕西黄河矿业（集团）有限责任公司（黄河矿业）积极响应国家西部大开发战略，蒲白矿务局的管理优势和人才队伍优势，加上黄河矿业的机制优势，开启了蒲白矿务局和黄河矿业牵手合作，签署了开发建设建新煤化项目协议，建新煤化就此诞生。”

“蒲白矿务局和黄河矿业两个优势互补的企业走在了一起，同甘共苦，以企业家的眼光和战略议规划，谈开发，搞建设，由此开创了陕西国有大型煤炭企业与陕西著名民营企业携手合作的典范。”刘继东说。

当时正值陕煤集团战略北移。“在北移的大背景下，我们第一批13人从蒲白矿务局来到了黄陵建新煤矿建设工地，开始了与民营企业的联合创业。”二次回归建新煤化、现任该公司党委书记、董事长的郭风景说，“我们一直致力于用‘同·合’（同心、合作；同向、合力；同荣、合成）企业文化整合职工思想，起初都说蒲白人、黄河人，国企人、民企人，最终都统一到‘我们都是建新人’，我们的目标和宗旨高度统一，就是坚持以维护企业利益、回报股东、造福员工的出发点为宗旨的办企管企理念，让股东利益最大化，让员工共享企业发展成果。”

民企股东：大格局与灵活机制

“今天我们认识了，是缘分，以后是同事；工作一段时间，要成为朋友；以后不干了，我们也要成为兄弟。”这是段老虎2015年走马上任第一天时说的三句话。

段老虎毕业于煤炭专业院校，在国企也干过，后来入职黄河矿业，成了民营公司的人，成了黄河矿业公司派驻建新煤化的总经理。

“发展好的企业，股东之间的理念肯定是一致的。我们共同的理念，是把实业做好，为社会做贡献，造福地方发展。我们不是追求利润最大化，不是算计你占我便宜，我占你便宜。我们也不分国企民企，我们都是建新人。”段老虎说。

“企业发展离不开职工，企业发展成果让职工共享。建新煤化开展了到工人中去听取意见建议的大走访，一个工人反映宿舍床上的被褥薄，我们立即开会研究，花了50多万元，给1000多名职工都换了新被褥。今年10月大走访，井下工人反映工作服裤子一条不够用，我们就给工人一人加了一条裤子。”郭风景说。“建新煤化公司地处子午岭腹地，距离城镇远，人员来源于全国五湖四海，许多职工一个月才能回一次家，为此我们为职工提供了干洗店和理发室，由公司补助，作为福利为员工提供理发和洗衣服务。”段老虎说。

2015年前后，全国煤炭市场低迷，2014年、2016年蒲白矿业公司老区白水煤矿、朱家河煤矿又因去产能政策关闭退出，人员安置问题十分困难，老区艰难之际，建新煤化公司吸收消化了近305名老区两矿职工入职；蒲白实业公司按照当地政府要求一些业务划归地方后，又有不少富余人员需要安置，建新煤化公司就又将餐饮、卫生、洗衣房等岗位留给老区人员，随着服务范围的扩大，将购买蒲白实业物业部的服务费用由290万元/年增加到600多万/年，现在又增加到800万元/年，且义不容辞、年年鼎力支持老区。现在，老区有8支队伍在建新煤化从事井下生产、后勤服务、医疗、救护、运销、安全监管各类工作，仅煤矿运营公司就有600多人，全由建新煤化优先购买服务，并支付相关费用。“新区反哺老区是应该的，这是我们的社会责任。”民营股东李保平说。

建新煤化公司在选人用人上不拘一格，民企的可转到国企，如安监科长张铁红、原质量与环保办公室主任李玄伟；国企的也可转到民企：国企方面的机电科长门林升为机电副总经理的过程极具创意性。机电副总经理是民企方面的岗位，岗位空出后，段老虎等民企方面推荐蒲白身份、时任机电副总工程师的门林升任机电副总经理。蒲白股东方同意后，经黄河矿业公司股东方考察通过，门林的身份由国企转到民企，成了机电副总经理，开始向民企报送述职报告。

“不是你是蒲白的不能用。你适合这个岗位，能胜任，身体好，我们就用你。”段老虎说。“我是1966年出生，在国企已经不具备提拔的条件，没想到黄河矿业公司会聘我。”面对突然降临的特殊的机遇，门林说。

国企股东：规范的程序化管理

在大的投资上，国企与民企双方互相沟通，互相支持，求同存异，为企业发展共谋良策。

33岁的王斌是新上任的建新煤化公司的总工程师。王斌感受很深的是，从基建过渡到生产期，国企民企都体现了各自的优势。

相比较而言，在大的生产系统考虑上，国企管理理念超前；而民企一般是先要动采，有产出，系统考虑不长久，对采用新装备新工艺反应慢。对此，国企发挥专业优势，说服民企，很好的解决了分歧。

投资建设副平硐，需要9000多万元，征得民营股东同意后，现在已开始了建设。建设副平硐，可以解决非连续运输的问题，使运输方式变简单，提升运输能力。国企提出后，民企认为现有的能满足需求，不需要搞。后来国家出台政策，要求2021年12月16日前，淘汰斜井抱轨式人车。政策压力下，建新煤化启动了副平硐建设。但早搞就不紧张，还可以节约运输成本。

民企也认识到了这一点。“国企是规范的程序化管理，我们信任他们。”段老虎说。国企提出上智能化综采，需要投资2.1亿元；需要搞快速掘进，需要投资3600万元。民营股东是一说即合，完全同意。 “一定要把安全搞好，不行就先不生产，保证安全。”李保平总是这样强调。

合作中，尽管有一些观念上的分歧，“但所有问题双方沟通后都有一个好的结果。”王斌说。

管理团队：担当担待形成合力

“相互补台，好戏连台；相互拆台，都得倒台。”这是在民营企业当过老总、现任建新煤化副董事长的刘继东的座右铭。“年轻的干部队伍更能为企业高质量发展提供长久动力和支撑。蒲白矿业公司先后任命牛敬原、柳奇超、王斌、温军辉等80后干部来建新煤化作为班子成员共同创业，建新煤化将李慧、丁方敏、刘利明等一批80后、90后骨干提拔到重要岗位，他们在国企和民企的两位主要领导党委书记、董事长郭风景和党委副书记、总经理段老虎带领下，攥成一个拳头、发出一个声音——思想的统一，为打硬仗做好了前提”。刘继东感慨地说，“一老一少能合作到一块，好作风能延续，靠的是文化，文化是前任打下的基础。特别是孤岛工作面开采，双方的优势互补被发挥的淋漓尽致。”

刘继东说的“一老”，是指1963年出生的段老虎。“一少”，是指1972年出生的郭风景。两个主要负责人的合作，是从2020年7月开始的。很快，他们就遇到了一个难题，这就是：4206“孤岛”工作面的回采处于最为困难的时期，职工一度对是否坚持开采产生了异议。干，还是不干？

孤岛工作面因开采难度大，危险性较高而极少采用，一旦形成往往因回采困难而放弃开采，而强行开采过程中安全管理难度大。“有鉴于此，两边的股东都想放弃：但郭风景和段老虎为首的管理团队，顶着压力，动员全矿干部职工，依靠陕煤股份公司、蒲白矿业和相关科研院校的鼎力支持，科学施策、精细操作，通过落实强支护、强卸压、精准监测、人财物重点保障等核心举措硬是干成了陕煤乃至全国大埋深孤岛面采煤。”刘继东说。

“不干，无工作面，没产量；干，灾害大，困难大。管理层的责任是把蛋糕做大。必须在安全的前提下，开采孤岛工作面。”段老虎说。

为了“啃下”这块硬骨头，他们寻求适合“孤岛”工作面现场回采的方法和路子，决定建立永久、能够重复服务多个综采工作面的长距离供电、供液标准化机电硐室。9月25日，4206工作面两顺槽完成密闭，孤岛工作面回采顺利完成。这标志着彬黄矿区埋深超过700m侏罗纪煤层中的首个孤岛工作面实现成功开采。

“回采中共生产原煤339万吨，产值108791万元，创效68631万元。”郭风景介绍说：“我们之所以能攻克一个个难关，创造一个个建新奇迹，就在于众志成城、集智竭力、共克时艰。”

13年合作：优势互补做大做强

“国企的文化引领及规范的程序化管理，民企的大格局及灵活的机制，历届管理班子的担当担待，是合作成功的根本原因。”13年合作的见证者刘继东总结说。

对13年来建新煤化取得的成就，刘继东历历在目，一一道来：完全生产成本最低140元，创黄陵区域煤企最好水平；2008年至今未发生安全生产伤亡事故；煤炭回采率达到80%-85%，在同地区煤企里最高； 2018年净利润达到峰值8.6亿元，即使在煤企最困难时期也保持了盈利。

中水致远资产评估有限公司出具的建新煤化股东全部权益价值评估项目资产评估报告认定，于评估基准日2019年12月31日，建新煤化股东全部权益价值评估值为38.8333亿元，与账面净资产19.4332亿元相比，评估增值19.4001亿元，增值率99.83%。

根据评估报告，属于国企的51%股权，几经内部转让，已划归上市公司陕西煤业（由蒲白矿业公司代管）。黄河矿业49%股权（已由其控股的陕西黑猫收购）对应的权益价值为19.0,283亿元，出资4.2886亿元的黄河矿业，除过每年的分红外，资产增值十分迅速。

经过多年的磨合，建新煤化合作的双方形成了“三同三合”的企业文化。来自国企的建新煤化第一批创业者之一的蹇渊明，现在是建新煤化公司的党委副书记。他介绍说：我们的《建新之歌》中就提出宽厚包容，同合文化。我们的精神内核是同心合作，追求步调协调，目标一致；其具体表现是同向合力，追求上下齐心，志同道合；我们的成功目标是同荣合成，追求团结协作，荣辱与共。

格局决定出路。建新煤化合作的双方，具有大局观和战略眼光，两个不同所有制形式的股东，格局远大，理念相通，重视社会责任，跟随国家发展而发展，在别的混合所有制企业存在的利益纠结和矛盾冲突，在建新煤化都烟消云散，成就了13年如一日的国企民企“哥俩好”！ （惠劳武  夏占利）